Theorie

Woher stammt die JTBD-Theorie?

Einer der führenden Management-Vordenker und Harvard Business School-Professor Clayton Christensen und seine Co-Autoren artikulierten die JTBD-Theorie in einem Sloan Management Review-Artikel im Frühjahr 2007 wie folgt: "Die meisten Unternehmen segmentieren ihre Märkte mittels demographischer Kunden-Merkmale oder Produktmerkmalen und versuchen ihre Angebote, dadurch vom Wettbewerb abzugrenzen, in dem sie Merkmale und Funktionen hinzufügen. Der Kunde hat jedoch eine ganz andere Sicht auf den Markt. Er/sie hat eine zu erledigende Aufgabe und wählt das Produkte oder die Dienstleistung danach aus, welche(s) den "Job" am Besten erledigt."  Quelle: http://innovatorstoolkit.com/ (Übersetzung des Verfassers)

HBS Professor Clayton Christensen erklärt die Jobs to Be Done-Theorie (Englisch)

Kunden beauftragen Produkte und Dienstleistungen

Der von Theodore Levitt geprägte Spruch, dass Kunden keinen Bohrer wollen, sondern ein Loch in der Wand, zeigt exemplarisch auf, worum es Menschen geht: Sie sind nicht in erster Linie an einem Produkt oder einer Dienstleistung interessiert, sondern an der Bewältigung einer Aufgabe bzw. der Lösung eines Problems, und dies abhängig von den jeweiligen Umständen. So lange ein Produkt die Aufgabe ausreichend gut löst, wird es in Anspruch genommen. Sobald aber ein neues Produkt aus Sicht des Kunden die Aufgabe besser lösen kann, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass das neue Produkt mit der Problemlösung "beauftragt" wird. Das Wort beauftragen spiegelt die temporäre Natur der Präferenz für ein bestimmte Lösung wider. Ob Innovationen angenommen werden oder nicht, ist im Wesentlichen ein Auswahlproblem und hängt davon ab, ob die Innovation es schafft, als präferierte Lösung akzeptiert zu werden. Damit wird auch klar, dass Innovationen kein Selbstzweck sind. Doch nicht nur diese Erkenntnis wird in der JTBD-Sichtweise verarbeitet, sondern weitere Paradigmen des Produktmarketings in Frage gestellt.

Was haben der VW Jetta und die "Club Night" gemeinsam?

Das etablierte Marketing-Paradigma, welches besagt, dass Zielgruppen nach Merkmalen, wie Alter, Geschlecht, Einkommen, Wertvorstellung, Bevölkerungsschicht usw. segmentiert werden können und sich daraus Schlussfolgerungen über deren Präferenzen ableiten lassen, ist überholt. Gleiches gilt für sogenannte "Personas", eine in der Softwareentwicklung weit verbreitete Metapher, die dazu dient, Zielgruppen zu beschreiben und Personas einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit hinsichtlich der beschriebenen Person verleihen, um für diese Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Das Problem, das diese Sichtweisen gemein haben ist, dass sie die Frage der Kausalität, also warum Kunden bestimmte Produkte oder Dienste kaufen, nicht beantworten.

Jeder Mensch ist in der Lage, sich nach freiem Willen ständig neu zu entscheiden, was er tun oder kaufen will oder wie er/sie über etwas denken oder empfinden möchte: Heute bin ich sparsam, morgen gebe ich viel Geld aus, um mir etwas Gutes zu tun. Dementsprechend ist es auch nicht sinnvoll, potenzielle Kunden zu kategorisieren. Es kommt nicht darauf an, zu welchem "Zielgruppensegment" jemand gehört, sondern, welchen Fortschritt ein Mensch im Leben oder in einem beruflichen Kontext machen möchte und welche Lösung er/sie dafür am ehesten auswählen würde. Beispiele dafür, dass die herkömmliche Zielgruppendefinition unbrauchbar ist, ist die Tatsache, dass für ein und das selbe Produkt völlig heterogene Käufergruppen existieren können.

Der Volkswagen Jetta ist in den USA ein angesagtes Auto für "Teen Driver", also junge Fahrer, während er in Deutschland seit jeher als Auto für den "älteren Mann mit Hut" angesehen ist: zwei Zielgruppen, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Und wer schon einmal bei einer Club Night war, wird feststellen, dass sich dort nicht nur die Jugend oder junge Erwachsene versammeln, sondern auch Paare, deren Kinder aus dem Haus sind und die eine zweite Jugend erleben wollen. Alle tanzen zur gleichen Musik auf der gleichen Tanzfläche, alle wollen Spaß haben. Alle haben die gleichen Jobs to Be Done.

Diese Beispiele zeigen auf, dass ein Produkt in erster Linie bestimmte Bedürfnisse bzw. Aufgaben (so genannte "Jobs") erfüllen muss und es nicht darauf ankommt, welche demographischen Eigenschaften ein Käufer aufweist. Ebenso kann ein Produkt mehrere "zu erledigende" Aufgaben erfüllen (funktionale, emotionale und soziale).

Klare Sicht mit der "JTBD-Linse"

Oft ist der Blick auf die Frage, welche Leistung man anbieten oder welche Funktionalitäten man entwickeln soll, um kundenorientiert zu sein, unscharf. JTBD gibt Unternehmern und Produktverantwortlichen ein Werkzeug an die Hand, um mit einer neuen Präzision zu definieren, was Kundenorientierung heißt und damit eine Voraussetzung zu schaffen, diese in die Tat umzusetzen. Mission-Statements à la "wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt all unserer Aktivitäten" sind zu vage, als dass man sie dazu heranziehen könnte, einem Unternehmen eine klare Richtung vorzugeben und alle Mitarbeiter hinter sich zu versammeln, um die Mission zu erfüllen. Das JTBD-Prinzip rückt dagegen auf neuartige Weise Menschen, deren Bedürfnisse und ihre Präferenzen zur Aufgabenerledigung in den Mittelpunkt. JTBD hilft, mit einer gemeinsamen Sichtweise auf den Kunden und den Aufgaben die er oder sie erledigen will, das gesamte Unternehmen hinter sich zu vereinen, Handlungsprinzipien und Prozesse zu definieren und eine gemeinsame Sprache zu verwenden, die es wesentlich erleichtert, das Mantra der Kundenorientierung umzusetzen.

Worauf es ankommt

Die Grundlage für die Erzeugung eines Mehrwertes ist ein tiefgreifendes Verständnis unter anderem darüber, welche "zu erledigenden Aufgaben" ein Kunde in bestimmten Lebenssituationen hat, wie er/sie Entscheidungen über Alternativen trifft, welche Kompromisse gemacht werden, ob das "Leid" so groß ist, dass Lösungen zusammengeschustert werden und welche Kräfte bei Entscheidungen für und gegen das Auswählen neuer Lösungen wirken. Ein Eckpfeiler der JTBD-Theorie ist die Erkenntnis, dass Kunden Produkte und Dienstleistung "beauftragen", die ihnen dabei helfen, eine Aufgabe zu erledigen und einen Fortschritt in ihrem Leben zu machen. Je genauer man die zu erledigende Aufgabe und den Entscheidungsprozess bis "zur Beauftragung" einer Lösung kennt, desto bedeutsamere Innovationen kann man entwickeln. JTBD hilft jedoch nicht nur bei strategischen Entscheidungen. Auch die Frage, welche Produktmerkmale und -funktionen entwickelt werden sollen (und welche nicht), erhalten eine große Klarheit, wenn die Erkenntnis existiert, welche Aufgaben ein Kunde erledigen will.

Dem Unternehmen einen klaren Zweck geben

Fazit: Die JTBD-Theorie ist eine Linse mit der man Kunden und worauf es bei der Bedürfnisbefriedigung ankommt, in einem völlig neuen Licht sieht. Sie kann nicht nur genutzt werden, um einzelne Produkt- oder Produktstrategiescheidungen zu leiten, sondern das gesamte Unternehmen an den zu erledigenden Aufgaben der Kunden auszurichten. Anstelle von ambitionierten oder teilweisen hochtrabenden Vision und Mission Statements, wird das ganze Unternehmen mit allen Prozessen auf eine Weise am Kunden ausgerichtet, die für den Kunden höchst relevant ist. Die zu erledigenden Aufgaben dienen als "Nordstern", der dem Unternehmen einen klaren, kunden-orientieren Zweck geben kann.

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