Wo liegen die Limitationen von Jobs to Be Done?

Die alles entscheidende Frage

Als ich im Juli letzen Jahres die Gelegenheit hatte, mit einem börsennotierten Konzern den Einsatz von Jobs to Be Done als Instrument zu diskutieren, das den Input für die Entwicklung der Strategie für die nächsten Jahre liefern soll, stand die Frage im Raum, ob die „Jobs to Be Done-Methodik“ überhaupt geeignet ist.

Mein Kunde, ein Anbieter von Logistik-Infrastruktur, der in einem geographisch eingeschränkten Wettbewerb steht, war sich nicht sicher. Immerhin können 1. die Dienstleistung meines Kunden allein schon auf Grund der geographischen Lage nicht so einfach ausgetauscht werden, so wie man seine Zahnpasta-Marke wechselt und 2. die Logistik-Infrastruktur eher einem Gebilde aus Infrastruktur-Einrichtungen und entsprechenden Leistungen entspricht, als einem diskreten Angebot an Produkten oder einer Dienstleistung. Die Zweifel an der Eignung von JTBD waren durchaus verständlich.

Endverbraucher-Beispiele immer noch am populärsten

Für die Wahrnehmung von JTBD als Werkzeug für B2B-Fragestellungen kommt erschwerend hinzu, dass die meisten Beispiele aus dem Endverbraucher-Bereich kommen. Weniger bekannt sind Beispiele in denen JTBD angewendet wurde, um Orientierung bei komplexen B2B-Problemen zu geben oder gar Organisationen, die Teil eines komplexen Ökosystems sind, Hinweise für eine Job-gerechte Ausrichtung zu liefern. Die Anwendung im letztgenannten Bereich könnte Belegen, dass nichtsdestotrotz die selben Prinzipien wirken.

The Proof is in the Pudding

Ein dreiviertel Jahr und ein Dutzend Kunden-Interviews später haben wir die Antwort: Mit dem JTBD-Ansatz war es als Teil des Projekts gelungen, die wesentlichen „Jobs“ der Kunden herauszufinden und diese so darzustellen, das ihre Wichtigkeit und ihr Potenzial für neue strategisch relevante Lösungen, leicht verstanden werden können. Interessanterweise mussten, um Muster zu erkennen, keine Massen an Interviews durchgeführt werden. Auch wenn es Variationen in den „Job-Maps“ der befragten Kunden gab, bildeten sich klare Muster an Jobs heraus, die zusammengefasst werden konnten und das sogar über Branchengrenzen hinweg.

Nicht nur auf seinen direkten Kunden fokussieren

Absolut essentiell für den Erfolg der Untersuchung, war es, nicht nur die „direkten“ Kunden meines Kunden zu befragen, sondern, auch deren Kunden, d. h. die Auftraggeber, die am Anfang der Wertschöpfungskette stehen. Ohne ihren Input hätte es nicht diese Job-Klarheit gegeben, die wir erreicht haben. Typisch im B2B-Bereich ist, dass zwar Geschäftskunden die Jobs ihrer Kunden kennen, dass dieses Wissen aber oft nicht tief genug geht, weil es nicht effektiv ermittelt wurde. So konnten wir immer wieder Unschärfen in der Wahrnehmung der Endkundenbedürfnisse seitens der direkten Kunden feststellen.

Was der direkte Kunden vielleicht als akzeptable Leistung bezeichnete, stellte sich nach dem Gespräch mit einem Vertreter der Endkunden-Gruppe als absolut unakzeptabel, sogar als Bedrohung für das Funktionieren seines Geschäftsmodells heraus. Durch die Interviews mit den Ur-Auftraggebern konnten die Jobs, Pains und Gains unabhängig ermittelt und kartographiert werden. Seine Untersuchung nur auf seine direkten (Geschäfts-) Kunden zu richten, heißt eine Chance zu verpassen, um hinreichend tiefe Erkenntnisse über die Qualität zu erlangen, mit denen Jobs heute erledigt werden.

Vom Abstrakten zum Konkreten

Wenn man Infrastruktur-Logistik hört, denkt man in erster Linie an eine abstrakte Leistung: Es werden Waren und Güter von A nach B transportiert. Mit der Jobs to Be Done-Denkweise sieht man dagegen den Job hinter der Aufgabe, den ein Container erledigt. Während beispielsweise ein Luftfracht-Container dafür sorgt, dass in einem weit entfernten Land ein dringend benötigtes Ersatzteil für ein diagnostisches Gerät ausgetauscht werden kann, mit dem tödliche Krankheiten diagnostiziert werden können, so sorgt ein anderer dafür, dass Teile rechtzeitig ankommen, um einen drohenden, kostspieligen Produktionsstopp abzuwenden. Wiederum ein anderer Container sorgt dafür, dass alle Menschen weltweit die Chance auf Heilung durch Medikamente nach dem neuesten Stand haben.

Diese differenzierte Sichtweise auf die Jobs erlauben es einem, nicht nur zielgerichtete Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die den Job „erledigen“, sondern, die gesamte Organisation, vielleicht sogar das gesamte beteiligte Ökosystem auf den Job einzuschwören.

Nicht alle Jobs sind gleichwertig

Wenn man JTBD anwendet, stellt sich am Ende der „Job“-Forschung unweigerlich die Frage, wie die Kunden-Jobs selektiert werden sollen, auf die man sich „bewerben“ soll. Wenn Produktentscheidungen den Eindruck der Beliebigkeit haben können, so dürfen Entscheidungen, für oder gegen einen Job, alles andere als das sein. Denn hier geht es um den Kern des eigenen Unternehmenszwecks und welchen Nutzen man für den Kunden stiften will.

So war es auch in diesen Projekt: Wie sollen die Jobs ausgewählt werden, die in der strategischen Planung berücksichtigt werden sollen. Mittels Job-Map, Nutzwertanalyse und Heatmap, haben wir die generalisierten Jobs nach gewichteten markseitigen und unernehmensinternen Kriterien bewertet und in eine  Rangfolge gebracht. Auch wenn dieser Teil der Job-Ermittlung auf keinem quantitativen Verfahren beruhte (das wäre auf Grund der kleinen Kundenbasis gar nicht möglich gewesen), so entstand Übereinstimmung, dass die ermittelte Rangfolge Validität besitzt.

Fokus auf pragmatische Fragestellungen

In den Marketing- und den Innovationsabteilungen von Unternehmen haben wir uns über die Jahre vom Kunden und seinen Jobs weiter und weiter entfernt, anstatt ihm näher zu kommen. Der Kunde wird nicht selten zur „Zielgruppe“ oder zur Persona als Proxy für den real existierenden Menschen „deklassiert“ und seine Bedürfnisse als abstraktes Gebilde psychologischer Vorgänge verstanden. Diese abstrakte Sichtweise vernebelt die Sicht auf das, was den Kunden wirklich interessiert: die Erledigung seines Jobs, unabhängig von seinen Charakteristiken und Eigenschaften.

Fazit

Der Jobs to Be Done-Ansatz hat in dem hier genannten Projekt einen Durchbruch für das Verständnis von Kundenbedürfnissen, genauer gesagt, seinen Jobs gebracht. Er hat die abstrakte Leistung und Wertschöpfung meines Kunden konkret fassbar, bewertbar und kommunizierbar gemacht. Was Anfangs auf Skepsis stoß, nämlich die Frage ob die Leistung eines Infrastruktur-Anbieters mittels Jobs-Metapher sinnvoll erfasst und beschrieben werden kann, so wurde dies zweifelsfrei positiv beurteilt.

Ob Wechsel der Zahnpasta-Marke oder Wechsel des Infrastruktur-Anbieters, in beiden Fällen – auch wenn die Komplexität der Entscheidungsfindung sehr unterschiedlich ist – wirken die selben Prinzipien: Menschen bzw. Prozess-Beteiligte haben Jobs to Be Done, es existieren „Tradeoffs“, ein Ringen um Fortschritt und eine neue, bessere Lösung, es gibt Wettbewerber um den Job, über den funktionalen Job hinaus bestehen emotionales und soziale Dimensionen des Jobs usw.

Um die Eingangsfrage zu beantworten: auch wenn es Anfangs nicht klar war, ob JTBD die Lösung für eine Fragestellung in einem enorm komplexen Umfeld ist, so ist der Nachweis erbracht, dass Jobs überall existieren und es nur gewisser Fähigkeiten und Anstrengungen bedarf, diese herauszufinden. Wo letztendlich die Limitationen von JTBD liegen, konnte ich noch nicht feststellen.

Ich bin jedenfalls gespannt, ob wann ich das erste mal feststelle, dass „Jobs“ nicht als Erklärungsmodell für Kundenbedürfnisse ausreichend sind. Mein Kunde schien jedenfalls hochzufrieden mit den Ergebnissen zu sein und wird die Resultate demnächst dem Vorstand präsentieren. Später sollen daraus Entwicklungsprojekte abgeleitet werden.

Meine Hoffnung ist, das die Studie dem Unternehmen ein neues Selbstverständnis geben wird, in dem es erstens sich selber als Dienstleister versteht, der für seine Kunden bestimmte „Jobs“ erledigt und zweitens, er seine Rolle darin sieht, sich mit den neuen Dienstleistungen aktiv auf bestimmte Jobs zu „bewerben“.

Für mich ist eines heue schon sicher, die Arbeit hat sich gelohnt.

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